成果管理——教会管理者如何为企业总目标做出贡献并且不断提供成果

添加时间：2006-08-21      修改时间： 2006-08-21      课程编号:10621951

《成果管理——教会管理者如何为企业总目标做出贡献并且不断提供成果》课程目的
本课程是以案例教学为主，围绕核心管理思想展开。课程主要目标是教会学员做贡献和成果管理，即个人如何为企业的目标做出贡献并实现成果，部门如何为公司目标做出贡献和实现成果，领导者和决策者如何为实现公司使命而做出贡献和取得成就。

《成果管理——教会管理者如何为企业总目标做出贡献并且不断提供成果》适合对象
企业所有者、经营者、管理者；（限20人）

《成果管理——教会管理者如何为企业总目标做出贡献并且不断提供成果》课程大纲
第一讲：怎样控制发展方向和建立新的使命

第一节：目的和使命

对工商企业而言，就是取得经济上的成就。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一项考虑，都必须把经济上的成就放在首位。

案例：农村包围城市，开展土地革命、李嘉诚的使命

什么是一个企业以及如何管理它？

犹太人经商和立业的哲学

企业目的：创造顾客

五种基本的价值战略：

第二节：企业的使命

比尔及梅琳达-盖茨基金会-----所有的生命，无论他在哪里度过，都具有同样的价值。那些获得很多的人，也应该做出很多。

通用电气-----通过技术与革新改善生活质量
-----对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）-----个人义务与机遇----诚实与正直。

沃尔玛公司（Wal - Mart）----“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。
逆流而上，向传统观点挑战----与雇员成为伙伴----满腔热情地工作，把全身心都投入进去----薄利多销----不断追求更高的目标。

强生公司----公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。----视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同。----权力下放 = 创造力 = 效率。

我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。—— 惠普公司创始人 戴维·普卡德

谁是顾客？

顾客考虑的价值是什么？

顾客的尚未满足的需要
蓝海战略：顾客尚未满足的需求；（戴尔电脑，洛维格的船队，高价适销，金莎高价进入香港，870万买地白送联合国，哈利冬天卖饮料，麦考尔能够看到五步之外的机会，犹太宇航员）
索尼：顾客的尚未满足的需要；

第三节：企业目标的六点要求


第二讲：卓有成效的管理者

什么是“管理者”：是泛指由于其职位和知识，必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识员工、经理人员和专业人员。 不论职位的高低，凡是身为管理者，就必须力求有效。

第一节：管理者必须养成的思维习惯

第二节：掌握自己的时间

犹太商人的时间管理

工作卓有成效的基础：
*记录时间
*管理时间
*统一安排时间

正确的人际关系
重视贡献本身就可以为有效的人际关系提供四项基本要求：
*互相沟通；
*共同协作；
*自我提高；
*培养他人。

第三节：管理人员及其工作

管理人员有两项特殊的任务

管理人员的工作中包含五项基本作业：

管理人员的资源：人

第四节：管理职务的设计和内容

在设计管理职务时常见的错误

管理关系的幅度

给管理人员职务下定义

管理人员的职权

管理人员与上级和下级。

第五节：目标管理和自我控制
有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。
第一个石匠说，“我在谋生。”
第二个石匠一边打石子一边说，“我在做全国最好的琢石工作；
第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说，“我在造一所大教堂。”

工资报酬的错误指引

管理人员的目标应该是什么?

靠有害的突击来管理

管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？

通过成就评估来自我控制

自我控制和成就标准


第三讲：管理技能

第一节：取得成就的法则

组织的目标在于使平常人做出不平常的事

但求无过的危险

“良心”决定

重点放在机会上

取得成就的试金石

第二节：重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情

摆脱昨天

先后次序

第三节：如何决策

日本人怎样决策

从事实出发还是从看法出发？

必须有不同意见和可供选择的各种方案

“自以为是”的陷阱

必须作决策吗?

必须从事这项工作的有些什么人

正确的妥协和错误的妥协

反馈

第四节：核查、控制以及管理

核查的特点（华为的拧麻花原理）

核查的规范

核查应该以战略为依据

组织的最终控制


第四讲：组织

案例：用毛泽东组织思想指导企业发展

第一节：组织的构成

企业关键活动

贡献分析

“良心”活动

使服务性参谋人员更有效率

合并规则：

第二节：组织构成部分如何连接起来

决策分析

关系分析

不良组织的症状

作为一种慢性病的“组织炎”

第三节：组织设计的逻辑和规范

第四节：职能制组织

第五节：任务小组

第六节：联邦分权制

第七节：模拟分权制

第八节：以关系为中心的组织结构

第九节：简单性的必要


第四讲：总裁与高层管理

高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。

案例：德意志银行、李嘉诚的战略跃进

第一节：高管的任务

高层管理是否应该从事具体工作

高层管理任务的特点

第二节：高层管理的结构

能发挥作用的高层管理结构的基本规范

高层管理的配合

第三节：有效的董事会

董事会的三项职能

谁能加入董事会

第四节：战略和结构

适当规模

规模和战略

小企业的管理

中等企业管理

大企业模式

第四节：企业成长管理

第五节：创新性组织

创新的时机和过程

创新的战略

衡量和预算

失败的风险

创新的态度

创新的组织结构

创新是一种“事业”

课程结束

授课培训师张从忠老师简介
经济管理学博士，现任麦肯锡（中国）首席讲师，江苏省省长顾问。 主要著作：《犹太商战策略》《经营成就管理》《企业价值的简单原则》《董事长手册》《麦肯锡方法解读》。

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